视频文稿：
公司的业务专注于教育软件，其实最早产生初步想法时，发现业务主要集中在技术类的教育软件，例如编程狮是教导他人学习编程。随后在培养人才的过程中，逐渐发现，并非仅限于提升技术能力，同时非常希望员工能够具备良好的品格，基本素质以及正确思维方式。以此类想法为基准，新软件便从原有的教育体系衍生了。
无疑，这与盛和塾的学习经历密不可分。因为稻盛先生的观点是，思维方式是从-100至100，因此这是极为重要的，或许比能力更加重要。在此基础上，我们计划从原有教育体系剥离，形成一个新系统，这就是小行动系统。
那么在思维方式这方面，稻盛先生所言为哲学，而在现代企业或现代管理层面而言，我们叫做企业文化。所以我们做的这款产品主要是围绕着企业文化落地来展开的一个产品。那在稻盛经营学这边来进行记忆描述，就是说，小行动主要解决哪些问题呢？主要还是围绕着哲学这个模块，而且哲学的落地，它又需要基于一定的人事系统的辅助，才能够帮助哲学更好地落地。因此从哲学这个模块，也就是，企业文化落地，又延伸出了一小部分人事的辅助，就包含了人事考评。
教育培训其实也是属于哲学落地的关键部分，还有晋升和薪酬的一些参考，那首先，其实是希望员工能够成长，他成长了以后，形成闭环，悟性能力有所提升，信心更强。然后因为能力有所提升，能够得到更好的认可。其次，因为能力有所提升，员工有所成长，他所做出的成绩也会更好，因此也会获得相应的更好的物质报酬，所以员工的物心幸福是需要靠提升全员的能力来达成的。这是我们做这款软件的一个整体思路，就是我们解决了哲学和人事这两个模块，三驾马车里面的两驾，使得企业文化的落地系统化。在完成《成功方程式》之后考虑，因为成功方程式也是在帮助我们在进行企业文化落地。那企业文化落地里面，成功方程式主要讲到了使命愿景，和价值观的行为化。但是在课堂上，可能辅以人事评价、绩效管理，这些方面相对而言比较少。所以要构建出基于实力主义的员工的成长体系，仅仅是做内容或者是文化落地，而不存在人事系统，可能这个抓手是不够的。
所以这整一套其实是后续的相应补充，比如说像很多人学完成功方程式之后，想要继续在公司实践的时候，除了我们当家人的宣讲以外，是否还有人事评价和绩效管理这方面的培养，能够对员工的成长和发展形成闭环。如果能够做得更好的话，我相信，不论是我们盛和塾的许多课程，还是其他，它的一个闭环抓手会更好。所以这也是我们要做这个软件的原因，辅助所有工作的开展。那为什么要去做人事评价和绩效管理，其实主要还是希望能够督促和促进员工的成长。其实这件事情，原先很多公司也有在开展。那它最大的一个问题是大家习惯性地把自己的学习成长和工作相分开，把它当成了两件事情，并没有进行挂钩。比如说我学习成长了以后，我却缺乏考核和在绩效上的评价。那么，也就是说，如果不做文化占比这部分的话，感觉好像我的薪资、晋升跟我的学习成长 关联是分开的。
所以存在人事评价和绩效管理，就能够把员工的学习成长，包括哲学能力提升，跟他的工作以及考评直接相关联。那么 1 企业上 级能够围绕员工成长更好地进行落地，而我们的员工在学习的过程中，最后能够实现物心幸福的保障。所以我觉得哲学落地必须要配合人事系统同步开展，才能够更好地打造整个体系。，刚才也提到过，企业在具体做人事评价和绩效管理的过程党中，按照传统方法，（没有用系统进行开展），对我们的人事或者说人力资源部门的要求非常高，而且同他的能力关系很大，那在能力不足的情况下，可能会导致两种情况。第一，评价不够客观，容易流于形式。
第二，不存在有效的系统跟踪的方式，便会极易导致出现员工偷懒，并未真正落实企业文化的情况，所以在企业文化落地这方面，如果纯粹依赖人力开展的话，实际上依然存在很多问题。那么接下来具体谈谈企业可能会遇到的一些问题。首先员工的积极性会受到影响，其次由于仅仅是依靠人力或者人事部门做考评工作，或是上级事后单独一对一进行面谈（没有第三方记录的情况），即使最终考评出结果，这事实上很难令人信服。比如某某经过考评后，或许他 98 分，但是其他人不知道他为什么能得到98分。
那我们之所以做绩效，目的其实是希望立标杆，例如通过优秀的人激励全体员工，也就是说，以优秀带动后进，并且能够让大家明白他的优秀之处。传统的方式，基本上是一对一面谈（或1-2人），极易出现其余员工不了解具体分数的来源的情况。但假如是基于系统，因为我们能够做到在平台上公开，关于日常如何学习、如何践行哲学、如何完成工作等，大家一目了然。
这样公开化透明化的好处就是，假如某人最后得到98分，大家会非常清楚98分的来源。上进的员工就会想，如果我也想要得到这个 98 分（高绩效），我也可以通过相同的方式进行学习。那这方面，其实就是传统方式（线下）与系统相比，差别较大之处。
此外，存在部分企业规模并不是特别大，可能没有相应的跟进工作的人事部门，使得许多员工进公司之后，在某岗位固定，没有学习成长的渠道。这其实也是许多人不愿意在小公司上班的原因之一。因为他也许会认为自身在这家公司没有学习机制，也没有未来可上升的机制 那么，使得我们中小企业或是小型企业在招聘人才方面存在一定困难，并且对经营者来说，没有一个好的抓手。由于成本，可能无法招聘优秀人事进行考核，使得无人能考，或者是，自身不知道考核的方式，导致出现不敢考核的情况。这些都是中小企业在人事评价和绩效管理过程中可能会遇到的一些问题。因此我们希望在后续过程中能够通过系统更好地解决问题。
那么我们的系统是如何开展考评工作的呢？事实上借用了稻盛先生的人生方程式，我个人认为这是非常好的一套模式，而且它不仅仅是属于稻盛体系，后来我发现，例如华为、阿里，包括一些欧美国家，他们的系统大概也是以相同思路作为依据，也就是说，围绕着价值观评价与岗位评价这两大模块开展工作。
在成功方程式体现的是思维方式和热情，它所构建的是实践哲学的人。对他的评价就是哲学评价，也叫企业文化评价。在这部分更看重的是他的行为，而不仅仅是学习这个层面，由热情和能力组成的是不断自我革新的人，体现的是岗位能力，也就是其职责，在岗位范围内的经验积累与学习情况的评价
目前在国内的许多公司，因为无法在行为与职责方面做到公正的评价，所以大部分会做得简单粗暴，直接依靠单个的业绩贡献进行评价。毕竟基本上每家公司都会统计经营数据和业绩数据，并且这些数据也是相对而言较容易统计的部分，但是大多数公司只是在业绩部门做出评价和管理绩效，而非业绩部门，却缺乏切实有效的评价方法。
大部分情况下，也许只是在年终的时候，凭借感觉或最近工作表现情况进行相应的评价，因为无法记录和考评员工的行为、职责以及学习能力、学习情况。那么这就会导致最终的考试不是考原因，而是考结果。问题便滋生出来了。由于优秀的员工本身就能够拿出好的结果，无论如何考评，他永远都会继续优秀。对于后进者或者说员工成长而言，这是不利的。因为考评和绩效对优秀员工来说只是起到激励作用，并非助其进一步成长。而对做得不足的员工来讲，业绩考核基本上很难对其起到促进作用。因为他并没有从出发点进行考核，无法促使他继续成长，进而产出好的结果。
他没有产出好的结果，可能并不是因为他不想，而是因为他不知道如何去提升，需要在哪些方面进行提升，稻盛先生的人生方程式，我个人认为给予我们非常好的考核参考点，即，我们可以从思维方式、能力提升、热情提升方面进行考核。
通过考核员工的原因（需要做好的事情），自然而然就会产生更好的业绩结果。小行动整套体系实际上是围绕着考核点和配比的方式进行评价。同样参照稻盛先生的配比方式，我个人觉得，这是非常好的体系，它会针对不同层级的员工考核比例进行相应的调整，那么比如说阿里或是华为，他们的配比设置可能是文化占比40%的情况分层。相对而言，我觉得稻盛先生的体系是个更好的思路。
换言之，当一个员工刚进入公司，位于S1级 （中基层）时，或许应该更多地考核文化（原因），促使对方产生好的业绩。只要员工在公司的体系不断成长，他的文化意识就一定会提升。等到他的思维方式以及能力方面提升之后，比如说等级到S5S6，那么公司就能主要考察工作业绩。因为当员工已经在思维方式、能力方面较为优秀之时，便需要产生好结果。此时我们认为业绩考核已经成为一个非常重要的部分。这就是我们认同的考核方式，系统会做到相应的支持。简单来说，就是在考核占比问题上，不同层级的人考核占比不一样。
人事考评制度和整套体系，于上，是为了支撑资格等级制度，于下，是为了基于考评形成闭环。而闭环的作用是辅助企业的薪资绩效福利晋升，这正是每家企业必然要完成的事情。故而，一切都是以人事评价制度为中轴。
关于任职资格管理的意义，借鉴了华为的四条说明，我个人觉得生动形象地说明资格等级与人事评价起到的作用。第一，起到镜子的作用，通过评价和资格等级找出自身问题所在。第二，尺子的作用，量出自己标准的差距。比如说我们想升到S2，那我还差什么？第三，梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力。每一层它所需要的能力和考核点。
最后，驾照的作用，通俗理解，达到相应的层级，好比考到了某种驾照，比如拿到 c1 驾照，那么各种类型的车都有驾驶的资格。拿到 B1 驾照，便不仅限于中型客车，小轿车也能驾驶。所以，等级越高，能力越会被认可，出现新岗位的时候，高等级者就可以竞聘相应的岗位。四种作用，镜子、尺子、梯子、驾照，十分清晰得描绘出资格等级和人事评价制度对一家企业的意义。
对于人事评价，根据之前提到过的成功方程式，主要从三个维度展开，第一，能力。这自然也是公司在面试时非常重视的一个方面，也就是说，看员工的经验是否丰富。例如我们公司专注于技术层面，会出一套试题进行考核，但如果并不是可以进行直接考核的岗位，在这个层面上，是比较弱化的部分。传统方式注重于能力的考核，即，以其岗位职责为标准进行考核。
第二，行为。这大概是绝大部分公司中最为缺乏的部分，针对哲学、使命、价值观、思维方式、日常工作要求等的行为化，实行记录和考核。第三，业绩，这是覆盖度较低的部分，一般情况下，它只能针对销售部门、市场部门、或是其余能用数字衡量的部门展开考核。假如是辅助部门，那么就会较难实施考核点。除此之外，能力考核方面，虽然它可以普遍覆盖所有岗位，但主要在面试招聘时已经实际进行，依照经验说明。
对于三个维度的意义，首先，员工进入公司之后，考核会减少，因为普遍会认为你有较强的工作能力，但员工在任职过程中，能力依然会不断提升，这时却缺乏再面试考核的过程。因此，尽管能力考核的涵盖度广泛，但它的次数却少之又少，基本上集中在员工刚进入公司的时候。
其次，行为考核，大部分公司皆缺乏。最后，业绩考核比较片面，即使可以经常考核，每月都能考察，但它只能针对以数字化目标来衡量的部门，局限性较强。故而，仅仅是依靠某个维度进行考察，很难清晰完整地记录员工的整个成长过程。
小行动构建的考核机制，主要是围绕这三个维度来帮助员工提升，并且通过考核促使他们提升自己的能力，使其产生好的人生和工作的结果，进而实现物心幸福，最终能够保障每个员工的物心幸福。接下来，我们会详细描述如何具体实施每个维度。那么，在谈完传统考核方式的不足点和未来考核方向的改进点之后，下面聊聊小行动这套系统。小行动实际上是帮助企业文化落地的载体，通过人事考评和绩效管理辅助企业文化的落地过程，进而实现人才的成长与发展。
无论是人事考评、绩效、还是企业文化落地，最终目的是提升全员的战斗力，实现公司的可持续发展。那么，我们主要是依靠什么提升员工能力呢？实际上便是基于岗位能力以及学习践行企业文化的体系。而我们的这套体系正是在人事考评、培训晋升、薪酬机制的基础上所衍生出的系统，既能够助推员工提升工作能力，也可以实现企业文化落地。 因此，最终目的是，帮助企业提升招人、用人、培训人、激励人、留人的能力。
公司拥有一套良好且公平公正的培训、晋升、薪酬体系，毫无疑问，在招聘员工时将会更加具备竞争力，自然会提升用人、培训人、激励人、留人的能力。这就是小行动app所解决的问题。那么小行动实际践行于企业之中，我们采用的参照物是，绩效管理方面的PDCA模式，因为如今的大多数公司（尤其是大型企业），十分看重绩效，而实现绩效管理本身是围绕着绩效目标和绩效考核等方面。故，当我们希翼达到企业文化落地的目标时，显然必须以绩效管理为背景。紧接着，我会分别介绍一下，P-D-C-A这四个环节助推实现落地的具体过程。首先，PDCA的P即目标与计划，可简单理解为，在真正践行文化落地之前，我们所需的准备环节以及关键计划。第一，整理企业所需要的培训和学习资料，例如稻盛先生的哲学实学资料、公司一把手的发言稿或是视频资料、公司在过往经营过程中所积累的操作流程、经验技能、技术资料。虽然有些公司的部门确实做到提炼操作流程，但是以WORD的形式储存于电脑，这既不利于员工的实际操作学习，也无法得知员工的学习情况。这个问题，小行动解决得很好。
例如，无论是一把手的演讲稿、书籍，或者是公司自身的操作流程、技术资料，将其上线至系统，便能实现以手机端为载体进行定期学习，而且还能考核学习记录及情况 。长此以往，有助于公司积累学习资料的同时做到切实践行企业文化，从而推动员工的成长与发展，并非仅是公司档案库的一部分。
第二，将企业文化（使命、愿景、价值观、行为方式、思维方式等）转化为行动。先提炼它的内容，再使其行为化。事实上，在众多公司，价值观并未做到行为化，只是粘贴在墙上的象征物。举例而言，某公司以六项精进为自身价值观，即，努力谦虚反省，可如何才视为努力呢？因此行为化的重要性便一目了然了。在分解目标和制定计划后，务必做到提炼并梳理企业文化。
那么，将企业文化进行提炼梳理之后，直接实施行为化的过程，让其在平台上线，便于进行培训践行和最终考评。第三，围绕公司部门的岗位展开，提炼岗位的行为习惯、工作要求，以及员工的不足之处，这就是未来有待提升的部分。浅显理解为，岗位的关键工作，具体实施情况。
假如说员工做得不太好，将其提炼，放入考核内容，再加以考核，有助于员工在自身岗位内做好关键工作。我个人认为，这是实行考核能力环节的重要部分。总之，在目标与计划环节，三部分的内容皆非常清晰明了。
接下来大致了解一下如今许多公司所存在的疑问，即，文化和行为规范的内容结构。这方面借鉴了葛树荣教授的哲学手册，企业文化手册涵盖了根文化、主文化、子文化。主文化包含愿景、使命、价值观、企业精神。子文化就是经营理念。简单理解，在各个行业的不同部分会产生不同理念，生产部门需要注意安全与质量，服务部门便有服务理念。京瓷哲学手册乃是基文化，包括人生哲学、工作哲学、经营哲学。这一部分能够成为公司学习材料的补充内容。这张图与前一张大致类似，只是表达方式不同，一张是图表，一张是层级结构。
如果说，许多公司不知道如何具体提炼文化以及企业文化的内容，可参考这两张图，以便在构建文化的过程中起到辅助作用。在百团大战之时，葛树荣教授的分享给予我很大启发，所以同样以此内容作为补充，方便大家理解。
此外，文化落地工作该如何开展？我个人觉得，以葛树荣教授的哲学落地飞机模型作为参照物较为贴切，也就是说，作为机长的我们，在落地之时，应当关注哪些问题？第一，天气环境，理解为公司环境。
第二，指导思想。可使用京瓷哲学，或是其他内容。第三，注意观察仪表盘和数据， 通俗来讲，就是我的落地情况如何。此时便需要借助平台，比如企业制度、人事评价、绩效考核，及其余相关平台，使其成为可视的数字化，才能更好的呈现出员工的学习情况。
最后，三个度，为高度、角度、速度，这便是阐明以何种节奏将文化落地于企业之中。此处提供了7种行动方式，小行动系统中覆盖了大部分，后续还有添加并改进。第一，学习的教育化，此恰好为小行动的核心培训功能。第二，媒体化，也是小行动的擅长之处，以手机APP的方式实现媒体化，方便快捷。第三，活动化，这需要公司自行构建。第四，案例故事化，在小行动系统打卡过程中，渐渐积累自身案例，且每个人皆能看到，有助于为公司积累践行价值观和成长的标杆及案例。
第五，榜样化。简单来说，以往某人并不知晓他人能够得到更高评价及物心幸福的原因，倘若是以小行动为媒介，就能直观清晰看到他人的成长过程及优秀之处，那么，这便助推上进者加以学习，不断提升与晋级。
之后，仪式化，我们公司采取线下方式。比如， 打造公司氛围方面，大厅会贴上十二条令与价值观，会议室会粘贴管事四步法和管人四步法，特定场景下指定对应的行为习惯或企业文化，起到较好的引导作用。此外，为文化考评优秀份子颁奖，形成固定仪式，助于形成仪式化。最后，管理化，即凭借管理构建企业文化落地的制度与系统。七类环节相辅相成，以此助推企业落地哲学。
那么，第一个环节，教义可供参考的部分有哪些呢？京瓷哲学是个非常不错的抓手，因为其包含了三纲九木七十八条，囊括了人生哲学、工作哲学、经营哲学。人生哲学又包含思考人生，提高心性，工作哲学包含精益求精，做出正确判断，达成新事业，和挑战困难。
经营哲学包含经营要诀，人人都是经营者，关于开展日常工作。因此假如不知道应该如何进行哲学培训，借用京瓷哲学是种较为便捷快速的方式。那么，具体该怎么做呢？ 葛树荣教授的想法是以微信为平台，这其实会存在部分困难，例如每天一条、专人督促、每日统计、每日公布、配合奖惩等。而小行动所起到的重要作用就是，帮助塾生再读书打卡途中更为方便快捷。
具体而言，第一，解决统计问题，第二，解决查询内容的困难，第三，点评。在福建的盛和塾，点评环节相对而言较为弱化。近期我们公司在帮助某企业进行文化落地的过程中，发现这个公司将互评作为主要考核内容，这实际上有利于公司形成良好的氛围。之前也提到过，构建良好的氛围帮助大家形成强大的凝聚力。这是至关重要的。考核的关键点，并非你是否答题，而是你是否评价他人。相互评价，不仅可以注重感悟，还能够形成良好的沟通氛围。并且这也是相比于微信来说，优势所在。只是使用微信，内容和评价较混乱，刷屏现象频繁，统计数据困难。
近来，公司针对小行动系统上线了评价统计功能，将点评次数和评价成为数字化、可视化的内容。每一家公司在实施哲学落地、读书打卡时，不局限于学习本身，同时也形成相互交流的氛围。在我们公司落地哲学的途中，我非常清晰地看到这种变化，人心在不断地凝聚，做同一件事会互相探讨，工作之余也会沟通，以互评为载体，彼此之间会更为了解对方思考问题的方式。举个简单的例子，京瓷哲学中的贯彻完美主义，不同的人会有不一样的想法。如果思维方式出现偏差， 依然可以进行正确的引导。故而，互相探讨的方式，可以联络感情，利于互帮互助。
所以，要想凝聚人心，仅仅依靠读书打卡并不够，重点是考核方式中的互评，是否形成良好的沟通氛围。这是系统完善过程中重点思考的问题。除此之外，哲学落地的关键要点，乃率先垂范。
当先众多公司使用过系统去做这件事，但效果不太好。原因是，员工并未认为一把手做到率先垂范，他只是感受到被管理，而未感知到被帮助。如果希望员工感受到自己被帮助，领导者首先需要做到率先垂范，不断地点评和引导，才能体现出对员工的帮助与重视，其次是长期坚持，学习与思维方式的转变是个长期的过程，最后是宣传和表彰。
在许多关于文化落地的书籍中，皆十分重视率先垂范。因而在公司想要哲学落地之前，我们会询问当家人是否能做到率先垂范，只有做到它才能事半功倍，仅仅是依靠系统和方法，很难完美地实现哲学落地。
接下来，根据具体板块，以亿动公司为案例展开讲讲，基于小行动APP如何实现文化落地。我们公司的使命是怀抱同理心，为他人赋能，帮助更多人练就好本领和品质，创造美好生活。好的使命可以拆解成不同目标，制定准确期限使得使命成为数字化的可实现的指标。紧接着，文化落地的步骤。第一，阅读。京瓷哲学或是公司的企业文化，小行动APP会帮助内容上线，再进行考核。
关于企业文化的学习和培训。小行动APP为不同内容制定对应的学习计划。在践行打卡之前，首先必须让员工学习企业文化所涵盖的内容、具体做法。例如，核心价值观的条目，十二条令的基本内容。实际上，这个步骤是在目标与计划模块里的准备资料，将资料行为化，当然不仅限于这些内容，还存在许多其他书籍，可供用户学习和参考。
学完内容以后，会分享至群组，系统也会自动统计数据，分析员工的学习情况。从学习、群组分析、打卡统计到数据展示，任意环节都是通过系统助力企业文化的落地。
假如没有使用小行动APP，一般情况下，大家会使用微信。而微信，创建形式不方便，可能需要借助EXCEL，分享不利于互评，保存也不便捷，或许还需要专人、接龙统计数据。
但是小行动APP可以做到任意时段的数据统计，分部门统计，这利于形成竞争氛围，而且还能够筛选书籍与人数，非常直观地看到学习情况。此外，优质内容可标记为精华，可收藏他人的分享，方便查看。诸如此类，仅仅是一小部分的功能板块，都是相较于微信而言，能方便快捷地提升企业文化落地、读书打卡效果的优势之处。
在学习完之后，便进入价值观的考核与践行。通俗来说，你了解价值观以后，仍然需要实践，这就是行为化考核。以亿动为例，公司价值观是正直守信、分享利他、求实、进取、创新、协同。比如说进取，系统自动配有其概要内容，竭尽全力分为竭尽自己的力量、竭尽自己的资源以及竭尽全力去求援。打卡部分，可以通过视频、图片、录音的形式，体现自身的进取心。这一部分在考核板块中是非常清晰的。
并且，打卡记录也可理解为一份参照物，让他人明晰合格的做法以及评分标准，但凭借EXCEL，也许只是双方明白优秀记录的来源，其余员工并不知晓，并不能起到参考作用。 此处的参考作用，对于全体员工而言，具有十分明显的示范作用，从而提升全体员工的能力与素质。此外，打卡会形成相对应的案例，其余员工可收藏，以便未来查看，例如销售部门需要具备行之有效的方法与沟通方式，案例便能助其成长。故而，创建案例库，有效地提升全员的工作能力。
再举个简单易懂的例子。亿动除核心价值观外，还有十二条令。十二条例分为指令、行动、沟通、汇报四部分。在指令中的及时报告中，存在及时回报，其含义是收到指令后必须回复收到，以及相关指令的复述。它的目的是，提前学习，为更好地开展工作做准备。实践及时报告的好处是，让发布者明确已收到且做好相应的准备。
行为规范的落实，有助于提升全体员工的工作能力，使得大家成为实力与素质并存的人。加强基本素质与能力，让员工无论将来身处何处，皆能成为工作表现优异的人才，实现物心幸福的基本保障。
此外，在亿动，不仅拥有使命愿景价值观，还具备各类方法论，例如管事四步法与管人四步法，为帮助员工把事情做好，制定了管事四步法，为帮助管理部门做好管理工作，设置了管人四步法。管事四步法，即，先问目的、再做推演、亲自打样、及时复盘。管人四步法，即，定目标、做计划、抓考评、理规范。至于具体实施内容，会教导员工，再定期践行。例如百团大战，员工就是遵循这些步骤做好自身份内工作。
以上都是亿动落地企业文化的案例。通过这些方式，便可以很好地帮助员工从未知到已知，绝不只是梳理内容，甚至看到他人打卡后，会进一步明白工作方法与内容的具体实施情况。这就是我们研发小行动APP的目的所在，实现企业文化真正落地。
那第一模块便是分析如何在公司落地、践行、考核企业文化。之后，简要谈谈文化所涵盖的内容，包括愿景使命价值观，工作规范（十二条令）、管理方式（管事四步法、管人四步法）。以这些内容为中介，使得员工能力更强，思维方式更正确，从而提高完成工作的效率，提升自身的工作能力。
以上便是PDCA的P这个环节。接下来是D的内容，此处启用后台端。
这个环节由系统进行辅助，实施具体的行动计划，主要分为，观察、记录和收集打卡信息，监控人员状态和目标进度，以及辅导、沟通、反馈与纠偏。尤其是纠偏的环节，需要引起重视，必须要及时跟进员工的反馈和纠偏，才能更好地帮助员工的成长与发展。因为所有的环节并不是为了区分员工，而是为了帮助员工。
同时可以考虑实行一带一的步骤，例如领导者关注高管同事，管理层同事辅助自身的部门员工，部门的中层干部关注基层干部。那么，这就会让员工产生强烈的归属感与被重视感。此外，还可考虑管一层看两层，领导者不仅能帮助自身下属，同样可以指导下属的下属。
因此，基于上述思路，小行动开设了具体功能。第一，在APP的管理者端，点击头像，便可直接看到其打卡记录与学习情况，清晰地呈现数据。关于打卡的具体内容，评分标准，在后端的管理者端皆可操作。未来，能在APP端实现此效果。目前计划增加“打卡无效”的标记，助其改进，辅导工作。
第二，在员工端，员工可以及时收到管理者的评价评分和相关信息，所有工作与学习情况都十分直观清晰。对于管理者来说，数据表格可以直接呈现员工的优秀之处，进展与分数统计情况，对于员工来说，使用简单，操作方便。此外，尤其需注意践行的辅导、沟通、反馈与纠偏，针对员工的具体情况，使其符合公司的价值观、工作与管理规范。
紧接着是考评环节。在这个环节，无论是管理者还是员工，工作量皆最小。因为只要在计划和反馈评分阶段做好落实工作，系统将会自动帮你统计好分数。比如管理者认为记录无效，那便不计入总分，员工自评为5分，管理者认为3分，最终会依据纠正分数计入系统。并且，系统会自动统计当前已得分数，学习打卡进度。
因此在收集数据方面，只要前面工作完备，系统将会自动统计，而且实时统计也有利于员工查看自身进度，这便是使用系统的一个优点。如果使用传统的评价方式，例如EXCEL，其仅限于固定时间端（季度或者半年）进行反馈和统计，那么这就会丧失时效性，易导致出现评价时员工已遗忘工作内容无法复述的情况。并且，不利于及时对员工进行辅导和纠偏，故，无法有效地提升员工素质和工作效率。
反馈周期与员工的成长速度成反比。简单理解为，反馈工作情况的周期越短，员工的成长速度越快。因为他能快速得知自身存在的缺点，加以改正，便会飞速成长。有时并非员工不愿成长，而是因为他不知道自身存在的不足之处。
所以，传统的考评方式，无论是EXCEL还是人事考核，很难实现反馈周期短的目标，因为对大公司来说，想要每周考评，工作量便会非常大。不过，基于系统，手机APP，将会变成考核日常化，这就能及时助力员工反馈和纠偏，从而营造良好氛围和形成凝聚力，尽可能地避免出现事后反馈以及遗忘后反馈的情况。
这其实就是系统不可替代的作用。自动化地及时统计数据，及时反馈，从而助推员工增强工作能力。最后，至于时间段考核，可适用于月度、季度、半年等。小行动APP实现任何时间段皆能统计数据的功能，且可自动统计得分情况。由于系统自动考核，管理者只需查看相对应的分数，依照系统配比计算绩效。此处同样可以参照稻盛先生的271分配比例。评分显示后，与业绩相结合计算。当然，前面准备工作充足，后续便会十分简单，只需使用表格当中的分数。
实现考评和绩效辅助作用后，企业文化落地过程中，关于打造员工标杆、留存成长经验、形成员工档案（员工从进入公司的第一天起，在公司的学习、工作执行情况与成长路径），皆可发挥至关重要的作用。
这是十分利于筛选人才的功能。比如，当你需要在200人中挑选人才时，过往或许你会参考人才引荐的方式，但这丧失客观依据，不存在客观数据作为参考，就会难以做出管理与人才调配的决策。但拥有小行动APP后，你可以在参考他人意见的同时查看员工成长档案，获得真实的数据。好比机长同时掌控仪表盘和记忆头，驾驶方式更为正确。这就是系统与传统方式的差别之一。
也许有人会提出使用表格依然能够形成员工档案的看法，但它仅仅是个数字。具体工作能力，学习情况，只能使用系统，才能做到更加地清晰化与可视化。小行动的员工档案，可以清楚看到员工的日报、方法论如何践行，不只是分数与次数，还有详细的内容与过程。那么，有助于管理者做出更为公正的决策。所有的一切相结合，以岗位和职等职级为基准，再配置到员工。先构建组织结构，部门与岗位，岗位职责，再搭建整个体系，员工有对应的岗位和职等职级，进入系统后，明白自身的工作与学习内容，清晰明了。
总而言之，小行动系统，相比其余企业如何赋能企业人才培养，主要体现在以下几个方面：通过小行动，能够帮助企业构建出更公平、公正、公开的这种人事的评价制度。第一站在赋能员工的角度，而不是站在管理者的角度，考核与绩效，都是为了赋能人才培养。第二，结合企业文化，层层宣讲、共有、设置绩效考核项，第三，在线化学习与行为记录，全员践行，树立标杆，最后，把企业文化与业务相融合，通过文化、行为规范、岗位要求，帮助员工的业务做得更好，文化与考评、薪资福利、晋升发展进行挂钩，便融入了公司业务。此外，仍有其他的优势。 考核相比传统的考核方式，事先考核，能够及时地跟踪过程，及时地进行辅导和沟通。在具体践行的过程中，可以参照着学习内容和考核的点进行，并非只是拿出一张表格当场考核。这是个最大的优势，极具价值。
第二，学习、行为记录系统帮你自动统计，它不过分依赖于考评者。这具有十分独特的价值。传统考核依赖于不同层级的考评制。比如说主管如果无法很好地掌握考评能力的话，很有可能你的考评是流于形式的。那系统考评是会把大家的行为和学习直接呈现于系统，可以层层考评，多人参与甚至是 360 度都可以开展，甚至说，在任何时间段都能回看员工的执行过程。因此那么考评就变得有理有据，说服力强。
第三，通过制度和要求，呈现数字化方式，流程标准化，极大地减轻了考评者和员工的负担，帮助员工不断地成长，在结果有效的前提下，更易坚持执行。
第四，考核内容存在于系统之上，使得整个过程公平、公正、公开，结束之后减少双方冲突，以及促进管理者和员工之间的关系，从对立考核变成统一战线，从而员工产生较高的认可度。
最后，节省了人力成本。对于中小企业，缺乏专门的人事考核部门，甚至人事不懂得如何执行人事考核。那么，对于中小企业来说，使用系统，它就能够做好相应的事情。
最终的整个落地环节分为三个步骤。第一，准备资料，签订合同，以及开通系统。第二，完成咨询服务，并录入系统，第三，帮助企业内部进行宣讲落地。
公司看重效果评价，参照葛树荣教授的评价维度。
第一，公司的凝聚力是否有所提升，比如说通过学习互评，大家是不是能够更加了解对方？第二，上下级的帮助是否能够让管理者跟员工拧成一股绳，帮助成长，提升凝聚力。从而提升公司的执行力。第三，工作质量是否提升。第四，经营效益是否提升，第五，幸福感是否增强。小行动在落地之后，将会围绕着五个指标进行效果评价。
